一度沉寂的湖南路桥，以全新姿态跃入我们的视野。

日前，建筑质量领域的最高奖——2009年度“国家优质工程金质奖”在北京正式揭晓，湖南路桥承建的南京长江第三大桥名列其中。据了解，从1981年开始评奖以来，全国仅有5座大桥获此殊荣，而湖南路桥就囊括了其中2座（另一座为南京长江第二大桥）。

更令人惊喜的是，湖南路桥的生产经营已走出逆势，2009年取得了历史最好成绩：全年新签工程合同总额108.76亿元，是前三年的总和；完成工程施工产值36.4亿元，比最好年份增长20%……

自强图存

2004年以来，建筑市场的竞争愈发激烈，加上国有企业体制机制方面的原因，湖南路桥盈利能力大幅下降、市场严重下滑。尤其在2007年的一次严重事故之后，安全许可证吊销、资质停牌，企业面临信誉、市场、资金三大危机，生产经营遭受重大挫折。

“屋漏偏逢连夜雨”。企业极度艰难之下，席卷全球的金融危机又汹涌而至，“湖南路桥”一度生存堪忧。“我是2008年1月到路桥主持工作的，当时别人都在研究如何过冬，我们却在为保生存而努力。”湖南路桥集团公司董事长叶新平说。

“在困境面前，我们坚信办法总比困难多。”叶新平为首的新一届领导班子直面困境，把工作重心瞄准“企业稳定、危机经营、基础管理”三大核心工作。

保稳定，首要是凝聚人心。湖南路桥迅速召开多层次的事故教训会、形势分析会，讲清楚上级部门与社会各界对企业的关心，讲清楚应急部署，层层传递信心。在观念上，教育广大职工克服“等、靠、要”的思想，并通过竞聘上岗，公开选拔40多名企业中层干部，将“想干事、能干事”的干部职工选拔到重要岗位，营造风正气顺劲足的工作氛围。同时，进一步实施惠民工程，克服极度困难，争取为广大职工和离退休职工提高生活待遇，为待岗职工寻求工作岗位，温暖广大职工，稳定人心和队伍。公司不失时机，在建司55周年之际开展系列教育活动，激发广大干部职工的爱司兴司热情。

“人心齐、泰山移”。心系企业和职工的实事，赢得了企业上下的拥护，凝聚了摆脱困境的向心力和战斗力。在企业退休党支部举行的庆祝建党88周年大会上，广大退休职工将《给董事长的一封信》交到叶新平手中，字里行间，饱含着对企业的深情和忠诚。

强管理，重点是安全质量。“从哪里跌倒就从哪里爬起来。”在“工作未动、安全先行”、“安全是创造的、事故是人为的”等一系列安全理念的指引下，公司上下举措连连。如严格执行安全生产责任制度，全面强化三级管理体制；定期组织质量安全专项检查和持续开展“安全无事故竞赛”，把工程质量、安全生产作为项目考核的主要指标；强化考核要求，量化考核指标，并直接与项目经理的业绩挂钩，坚决实行“四不放过”和“一票否决制”等。有力的举措，换来的是质量和安全意识深入人心，换来的是整体状况良好的安全环境，也使公司在一年后赢得了“2008年度全省安全生产目标管理先进单位”这份沉甸甸的荣誉。

业务是施工企业的生命线。在资质停牌、业务难以为继的背景下，摆在湖南路桥5000多职工面前的几乎是一个死局。湖南路桥迅速调整经营思路，启动危机经营机制，积极争取上级部门支持，合并重组省公路机械工程有限公司，获得公路工程施工总承包一级资质，当年就保证了集团公司承接业务30多亿元，一举稳定了业务市场。

2008年，湖南路桥在各级部门、各界的关心和帮助下，靠自己的智慧与力量，确保了业务稳定、队伍稳定、生产稳定，在生与死的边缘挺了过来。

发展图变

进入2009年，尽管年初的整体经济形势相当严峻，湖南路桥却敏锐察觉到“危”中有“机”：国家4万亿元投资计划、中部崛起战略、长株潭“两型社会”建设都将产生较大的市场空间。

“善战者求势”。针对2009年的内外形势，湖南路桥领导班子决定重点突破“业务拓展、基础管理、队伍建设、绩效考核”四大核心工作。

在业务开拓上，企业上下推行“全员入市”的经营理念，每一个单位、部门都有经营的职能和指标，与年薪和奖金直接挂钩。同时，大力推行区域经营，针对交通基础设施的投资热点，巩固传统市场、抢占重点市场。在省内，抢抓交通基础设施建设高峰机遇，积极扩大市场份额，进一步发挥大江大河桥梁工程领先的技术优势，近年来所承建的荆岳长江大桥、矮寨悬索大桥都是世界顶级桥梁工程。在省外，通过在具备相对优势的省外地区依托项目设立区域公司，以项目带动市场，拓展省外业务。党委书记方联民介绍：“在广西，仅一个桂兴高速总承包项目就有18.6亿元，广西区域公司全年中标合同金额达30亿元。”湖南路桥为拓展国外市场，采取与央企合作的“借船出海”方式和利用自身资质“驾船出海”方式大力进军海外，逐渐形成了菲律宾、肯尼亚、刚果（布）三个大的目标市场，新签合同额达到7.49亿元，并具备了在当地承接后续业务、滚动发展的能力和资源。

如果说，业务是施工企业的生命线，管理就是施工企业的效益之源。从完善管理制度体系着手，湖南路桥出台11项基本管理制度和各项实施细则，使各项工作在制度体系内有序运行。他们还从“质量、安全、进度、成本、材料、设备、资金、试验、检测、劳务”等十大管理环节入手，全面规范项目管理流程，做到了项目管理各个层面、各个岗位、各个环节有章可循、违章必究，保证了各类风险的可防可控，极大提升了项目盈利能力。

“管理要到位，重点靠制度，关键在执行”。而执行力来源于企业的奖罚分明。这一年里，湖南路桥的职工们还惊奇地发现，历年来亏欠的奖金居然全部兑现了，大伙一共拿到800多万元奖金。“我们兑现奖励，就是要立信，有信才有威，有奖就有罚。”叶新平表示。

同时，在以分（子）公司建设和项目管理为重点，以绩效考核为手段，提升管理水平的改革思路下，湖南路桥人已经普遍形成了共识：当今的市场大潮中，已不仅仅的是大鱼吃小鱼，更是快鱼吃慢鱼。他们在实践中也充分遵循了这一“优胜劣汰、适者生存”的自然法则。全集团30个分（子）公司中，谁能够在市场竞争中脱颖而出，谁就能生存、发展壮大，反之将面临淘汰出局。全年集团公司一共撤并了5个业务不足、效益不佳的分子公司，真正做到了瘦身强体。

为巩固路桥施工技术这一核心竞争力，湖南路桥明确了以技术创新为主线，加大对新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用，形成了企业新的发展优势。2009年，湖南路桥获得三项国家一级工法，填补了公司没有国家级工法的空白，还成为省内第一批获得省级技术中心的施工企业，并取得国家专利11项。

转型图强

“不谋全局者，不足谋一域”。企业成功走出最艰难的时期，湖南路桥人的思考却没有停止：这一轮交通基础设施建设高峰后，路桥施工建设趋于饱和，市场势必不可避免的萎缩。同时，路桥施工处在建筑产业链的低端，利润小、风险大，惟有积极进军产业链的高端，才能提升施工企业的盈利能力，图谋更长远的发展。“必须抓住当前3至5年的机遇，加速结构调整、经营转型，将湖南路桥的百年基业打牢实。”

在结构调整中，湖南路桥形成了“无工程施工不稳、无投资开发不富、无三产经营不活”的指导思想，确立了“工程施工、投资经营、地产开发”三大主业，并稳步朝着“集施工、投资、开发于一体的大型建筑企业集团”的发展方向迈进。

在传统的施工主业，湖南路桥进一步加大拓展区域市场、海外市场、总承包市场的力度，同时力求在水利、房建、市政、地铁等平行施工领域寻求突破。在投资经营的实际操作中，近几年来湖南路桥进行成功的探索，先后投资控股醴潭高速公路（沪昆高速的一段）、全额投资张家界峪园路两个BOT项目，投资建设岳麓风景区湖大路、麻园路BT项目，营运情况和回报看好。如醴潭高速公路BOT项目已开始让湖南路桥尝到甜头：车流和现金流稳步增长，2009年实现了营运的收支平衡。目前，湖南路桥正在积极推进以投资控股的醴潭高速公路、全额投资的张家界峪园路为核心资产，整合现有的几百亩土地储备、上万平方米的商业房产等优良资产，组建投资公司，未来将积极寻求借壳上市或者重组上市。“我们理想的盈利模式是，通过调整产业结构，使工程施工收入实现公司收入的45%，BOT经营管理收入占到35%，地产投资收入占到20%，提升企业的盈利能力，真正实现以施工为主体、以投资开发和房地产为两翼的‘一体两翼’战略。”叶新平坦言。

凭借“逢山开路、遇水架桥”的创业精神，湖南路桥人打造出“路桥湘军”的品牌。如今，精神不变、执着依旧的他们，也一定会发展得更好！

摘自《湖南日报》